Les maillons de la chaîne de vente

Chaque entité est tentée de fonctionner avec ses propres objectifs et priorités sans tenir compte du schéma d'ensemble des besoins de l'entreprise. De nombreux autres paramètres concourent à biaiser le fonctionnement idéal d'une organisation hiérarchique. Un exemple célèbre et récent de réorganisation : IBM. le marketing n'est plus organisé par produit mais par segment de clientèle ! IBM est non seulement l'acteur le plus lourd du marché mondial des services en informatiques, mais c'est aussi le plus rentable !

Le coordinateur central est en général un directeur [marketing ou / et commercial]. Il doit donc, parmi de multiples autres missions, assurer cette objectif clef : animer et synchroniser ces différents maillons pour en obtenir des actions qui, coordonnées, s'insèrent dans un plan d'actions marketing global.

Le maillon de départ est la stratégie de l'entreprise. Le maillon final de la chaîne de vente est constitué par l'acte de vente, réussi ou raté.

La chaine de la vente est constituée de la succession de différents maillons, du marketing stratégique au rendez vous en face à face avec négociations. Le maillon travaillant le moins bien, le maillon faible, constituera le goulet d'étranglement de toute la chaîne commerciale. Toutes les ventes de l'entreprise seront alignées sur les performances de ce maillon faible.

Notre approche consiste à identifier tous les maillons. Ensuite nous identifions la mission, le fonctionnement, les informations reçues dont chaque maillon dispose et ce qu'il livre en qualité, volume, délai et coût au maillon suivant.

La méthode "processus cellule"(merci à Toyota, un des concepteurs de ce processus), l'évaluation qualité et quelques autres outils nous permettent de rapidement identifier le ou les maillons faibles. Nous concevons alors des solutions pour corriger les défauts de chaque maillon.

Exemple simplifié issu de multiples cas réels :

Nous constatons lors d'un audit "rapide" que la force commerciale d'une entreprise ne dispose pas des dépliants et plaquettes commerciales adéquats. Ils sont peu adaptés aux cas rencontrés par les commerciaux. Le site Internet n'est pas à jour. De nombreux points liés au fonctionnement commercial sont transmis oralement (argumentaires, cas de réussite ...) lors de réunions diverses et variées (réunionite). Sympômes constatés :

• La force de téléprospection prend difficilement des rendez vous et le taux de transformation " de prospect en client" est faible
• le taux de transformation de prospect anonyme en prospect identifié est ignoré ou s'il est mesuré, très faible.
• les ventes ne sont pas aux objectifs minimum ou alors elles lanternent en bas de la fourchette de prévision - le directeur commercial cherche les "pourquoi" d'une telle situation.
• Les commerciaux doivent souvent retourner voir un prospect.
• le taux de prises de commande est relativement faible rapportés au nombre de rendez vous effectués.
• le cycle de vente est plutôt long.

D'après une étude commandée par la direction, les concurrents vendent mieux et plus vite. L'étude des finances des concurrents montrent que ceux ci sont en bonne santé financière. Que se passe t il ?

Le problème identifié en audit : soit les commerciaux doivent passer beaucoup de temps à expliquer l'entreprise (là où une documentation suffirait à gagner du temps) soit ils font eux même leurs documentations et les risques d'incompréhension du prospect sur l'entreprise et sur ses produits s'élèvent en conséquence. Les techniques de présentation des commerciaux sont très variées et dépendent entièrement de leur "feeling".

• L'image de l'entreprise est ternie (si ce que je vais acheter est à l'image de ce que je vois !) et les prospects ont instinctivement une préférence pour un concurrent ayant une présentation plus professionnelle.
• Cela ralentit les prises de décision - des prospects hésitent - le cycle moyen de prise de décision en est ralentit d'autant et le risque de perte du contrat en est augmenté d'autant !
• Les commerciaux se débrouillant par eux même, le temps passé en mise au point de documents mal ficelés n'est pas consacré à leur tâche prioritaire : vendre !

Identification des problèmes : les outils d'aide à la vente ne sont pas adaptés aux besoins - il n'y a pas de préparation efficace avant les entretiens - il n'y a pas de techniques de vente personnalisées pour l'entreprise vendeuse - les approches utilisées ont été mises au point "sur le tas" et sont vaguement suivies par les commerciaux. Il n'y a pas de réel partage des informations liées au fonctionnement commercial. Tous ces problèmes concourrent à plusieurs freins aux ventes.

Les solutions sont théoriquement évidentes : réorganiser le marketing produit, recadrer la force commerciale avec un chef des ventes, intégrer et animer toute la chaine en un tout cohérent.

Les ventes actuelles sont bien calées sur la qualité du travail des 2 maillons faibles : le marketing produit puis sur la qualité en technique de vente "corporate" de la force commerciale. CQFD.