Capacité de répondre aux besoins de demain des clients.

La réflexion en marketing stratégique nous permet d'évaluer les évolutions prévues, estimées, calculées des futurs besoins sur les marchés de l'entreprise.

Organisation et management : à partir des informations de cette réflexion en marketing stratégique, il est possible d'estimer les besoins de l'entreprise en organisation, réactivité, fluidité, souplesse.

RH : les profils nécessaires à l'adaptation de l'entreprise sont également déduits de cette approche.

Innovation et finances : Les besoins en innovations capables de satisfaire le futur marché, peuvent conduire l'équipe de R&D en recherches sur des domaines précis, investissements, acquisition de brevets ou savoir faire.

Diagnostic stratégique de l'existant

De nombreux objectifs peuvent conduire à un diagnostic stratégique : mieux valoriser l'entreprise, augmenter sa profitabilité, recherche de croissance, stabilisation et gestion des risques, développer le portefeuille clients ... les acteurs du marché de l'entreprise, les entités de l'entreprise et les correctifs d'après diagnostic sont inter dépendants. Il importe donc de les intégrer dans tout diagnostic.

L'analyse des objectifs, les raisons d'être du diagnostic stratégique à faire, doivent être analysés : cohérence entre objectifs et ressources, cohérences entre objectifs et acteurs en présence.

Différentes approches, complémentaires, permettent un diagnostic stratégique.

• Analyse des points forts et faibles de l'entreprise, des opportunités : un SWOT : on formalise ainsi les caractéristiques de l'entreprise à un temps T0.
• Analyse de la concurrence, de l'environnement, des clients ... Le modèle de "PORTER" est un bon guide dans cette réflexion.
• Analyse de la dynamique des secteurs d'activités, des segments etc. Exemple : en 2005, les ventes de prestation en ingénierie auprès de la Défense Nationale était moins porteuses que du savoir faire en "composite" auprès de Airbus Industrie. Un analyste, chiffres en main issus de l'analyse du portefeuille, des risques, aurait conseillé de migrer les ingénieurs compétents en composite du marché de la défense vers l'aéronautique.
• Examiner [les produits de] l'entreprise à l'aune de la méthode du cycle de vie des marchés : matrice d'évaluation, graphe d'évolution des technologies, rythmes d'innovation ...
• Bref, la méthode PEST, un classique outil de diagnostic stratégique, est utilisée comme base.
• Examiner les capacité de l'organisation : apprenante ? rythmes d'économies d'expérience mesurée par les origines des gains : innovation ou expérience ? "core competencies" ?
• analyser la chaine de valeur (PORTER) - benchmarker face à une approche en processus "cellule" et une orientation forte vers les gains en délais.
• "Calculer" la compétitivité à partir des compétences disponibles ou à venir.